De krapte op de arbeidsmarkt neemt steeds verder toe. Werknemers zijn een belangrijke asset voor de organisatie en dat is vaak reden om HRM op strategisch niveau in de organisatie te betrekken. Rob Vinke is HRM docent bij IBO Business School. In zijn bijdrage aan het boek Bedrijfskunde door de jaren heen, uitgebracht door IBO Business School, vertelt hij over de strategische uitdagingen voor HRM in de komende jaren.

1. Begrijp de wereld van werk

Als we niet begrijpen in welke tijd we leven en de tekenen van die tijd niet kunnen betrek­ken op de organisatie en de medewerkers, zullen we er een speelbal van worden. Begrijp dus de omgeving en de bredere samenleving. De wereld is nog niet zo klein geweest en nog niet zo complex. De invloed van de omgeving op organisaties is nog nooit zo groot geweest als vandaag de dag. We moeten het primaire proces van de organisatie begrij­pen, ons ermee verbonden voelen en bijdragen leveren aan de totstandkoming van de strategische agenda. Zonder leren, verbeteren en veranderen houden we de toekomst niet in het vizier.

2. HRM is een vak

Om onderscheid te maken, op te vallen en unieke toegevoegde waarde te leveren, gaat het de komende tijd juist wel om verschillen en bijzondere kwali­teiten van mensen. Goed zijn in je vak is niet voldoende. Je moet de beste zijn! En je moet er ook voor zorgen dat je dat vak daadwerkelijk goed kunt uitoefenen. Dat doe je door te beseffen dat een specialisme pas kan gedijen bij een aansluitende inbedding. We moeten T-profielen in begaafdheden ontwikkelen. Dat is een combinatie van specialistische en generalistische kennis.

3. Zet een rem op nieuwe personeelsinstrumenten

Nieuwe instrumenten toepassen op bekende terreinen is een vlucht naar voren. Omdat we echte probleem niet aanpakken, werpen we een nieuw instrument in de strijd. In feite geven we daarmee de strijd op. In de biologie heet dat oversprong­gedrag. We kunnen niet doen wat we moeten doen, dus doen we maar iets anders om aan onze frustratie te ontsnappen. Vlucht niet in nieuwe instrumenten, maar doe meer met bestaande instrumenten.

4. Weeg alles naar de menselijke maat, leiderschap en cultuur

We kunnen nog zo veel willen en nog zo veel van mensen verwachten en verlangen, als het niet binnen hun handelingsrepertoire valt of binnen dat repertoire te brengen is, wordt het niets. HRM moet veel gerichter werken vanuit de individuele menselijke maat. Als mensen willen en moeten veranderen, zullen we tegelijkertijd ook moe­ten zorgen voor het gevoel van veiligheid, focus, zingeving en kleefstof. De werkelijk­heid is door mensen alleen handelbaar als we de verlangde handelingen en contacten bin­nen een passend tijdframe aan de orde stellen.

5. Ruim baan voor nieuwe generaties

Het multiculturele aspect, de invloed van levensstijl en levensfasen, de opkomst van een nieuwe generatie medewerkers, het langer doorwerken van de oudere generatie medewerkers; dat alles geeft meer dan voldoende reden om generaties hoog op de agenda te plaatsen. Al is het maar om de gedachte ‘even de cultuur transformeren’ snel uit de wereld te helpen. Het begrijpen van jongere generaties en men­selijke drijfveren, mag geen sluitpost zijn op de beleidsagenda. Het begint immers met het serieus nemen van de menselijke maat. Het begrijpen van de waarden die mensen aan het primaire organisatieproces toevoegen, vraagt om kennis en waardering van de menselijke waarden.

Als we de rol en positie van het strategisch denken en handelen van HRM scherp in beeld houden, moet iedere organisatie antwoord geven op de vragen:

• Hoe vul je de rol van ‘HR-business partner’ in?
• Aan welke begaafdheden, rollen en taken moet de ‘HR-business partner’ voldoen?
• Wat zijn de kennisniveaus waarover de ‘HR-business partner’ moet beschikken?
• Hoe meet je de toegevoegde waarde van de ‘HR-business partner’?
• Hoe kun je voorkomen dat de ‘HR-business partner’ op de stoel van de lijnmanager en het topmanagement gaat zitten?

Dat betekent beseffen dat we ons ontwikkelen vanuit een gekende wereld van het indus­triële denken met haar kenmerkende oplossingen, naar een wereld van projecten, een wereld van het netwerk van netwerken en uiteindelijk die van de ‘meta-community’.