Door prof. dr. Jaap van Muijen, hoogleraar in de psychologie

In de opvatting van Van Muijen is leiderschap een proces tussen een leider en een groep individuen, ook wel volgers genoemd. In dat proces is een belangrijk element macht en beïnvloeding.  Dat proces vindt plaats in een bepaalde context en het proces is erop gericht om doelen te realiseren. De vraag wat leiderschap is, kan dan als volgt worden beantwoord: ‘leiderschap wordt vormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgens en die van de situatie. Leiderschap komt dan tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. Het gaat daarbij in feite steeds om de vraag over de mate van ‘fit’ tussen leider, medewerkers en context’. Leiderschap gaat vooral om het complexe samenspel tussen leider en volgers in een bepaalde situatie en niet zozeer om de vraag of er sprake is van een formele positie. Zonder volgers geen leiders.

Leiderschap gaat niet alleen om het beïnvloeden van de huidige situatie, maar ook om het voorbereiden van de organisatie op toekomstige ontwikkelingen. Leiderschap vindt in deze definitie altijd plaats in een context. Contextuele factoren die van invloed kunnen zijn, hebben enerzijds betrekking op de organisatie, anderzijds op de externe context van de organisatie. De meeste organisaties streven immers doelen na die zijn gelegen buiten de organisatie zelf, in de maatschappij of de markt. De interne context wodt gevormd door de strategische keuze, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur. Leiderschapsontwikkeling is dan onder andere een middel om de effectiviteit van de organisatie te vergroten.

Wat is leiderschap?

Er zijn vele definities van leiderschap. Wellicht zijn er evenveel definities als onderzoekers die dit fenomeen bestuderen. We geven een paar definities:

• het articuleren van een visie, het uitdragen van waarden waardoor een omgeving ontstaat waarin dingen kunnen worden gerealiseerd (Richards & Engle, 1986);
• het geven van richting aan het gedrag van een groep mensen om zo doelen te bewerkstelligen (Rauch & Behling, 1984);
• de bekwaamheid om uit de huidige organisatiecultuur te stappen en het starten van een veranderingsproces, zodat de organisatie zich kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden (Schein, 1992); of
• het proces van betekenisgeving aan het handelen van mensen, zodat zij begrijpen waarom ze dingen samen doen en waardoor ze emotioneel betrokken zijn bij wat ze doen (Drath & Palus, 1994).

In mijn opvatting is leiderschap een proces tussen een leider en een groep individuen, ook wel volgers genoemd. In dat proces is een belangrijk element macht en beïnvloeding. Dat proces vindt plaats in een bepaalde context en het proces is erop gericht om doelen te realiseren. De vraag wat leiderschap is, kan dan als volgt worden beantwoord: ‘leiderschap wordt vormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie. Leiderschap komt dan tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. Het gaat daarbij in feite steeds om de vraag over de mate van ‘fit’ tussen leider, medewerkers en context’. Leiderschap gaat vooral om het complexe samenspel tussen leider en volgers in een bepaalde situatie en niet zozeer om de vraag of er sprake is van een formele positie. Zonder volgers geen leiders.

Leiderschap gaat niet alleen om het beïnvloeden van de huidige situatie, maar ook om het voorbereiden van de organisatie op toekomstige ontwikkelingen. Leiderschap vindt in deze definitie altijd plaats in een context. Contextuele factoren die van invloed kunnen zijn, hebben enerzijds betrekking op de organisatie, anderzijds op de externe context van de organisatie. De meeste organisaties streven immers doelen na die zijn gelegen buiten de organisatie zelf, in de maatschappij of de markt. De interne context wordt gevormd door de strategische keuze, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur. Leiderschapsontwikkeling is dan onder andere een middel om de effectiviteit van de organisatie te vergroten.

Dit betekent dat leiderschapsontwikkeling niet een doel op zich kan zijn. Leidinggevenden die zich willen ontwikkelen als mens zonder dat te relateren aan de organisatieontwikkeling die nodig is om de doelen van de organisatie te realiseren, zijn louter bezig met hun eigen persoonlijke ontwikkeling. Leiderschapsontwikkeling kan niet los worden gezien van strategische keuzes, organisatieontwikkeling en organisatie-effectiviteit (zie figuur 1). Uiteraard vindt dit plaats in een maatschappelijke markt- en interne context. Contextfactoren kunnen van invloed zijn op de slaagkans van een bepaalde stijl. Het is niet ondenkbaar dat Obama geen president was geworden als Bush niet acht jaar aan het bewind was geweest. Contextfactoren kunnen betrekking hebben op de organisatie zelf, maar ook op macro-economische en politieke omstandigheden.

PESTEL

Bij leiderschapsontwikkeling is het vertrekpunt een omgevingsanalyse (zie figuur 1). Een handig model om de externe macro-omgeving van een organisatie in kaart te brengen is het zogenoemde PESTEL-model (Boddy, 2014). PESTEL staat voor Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Environmental and Legal. Het is een model dat leidinggevenden in een organisatie helpt om hun macro-externe omgeving in kaart te brengen. Welke krachten zijn van invloed op de organisatie en wat is het effect van die krachten op de organisatie? Waar moet men rekening mee houden bij de formulering van de strategie van de organisatie? En bovenal: versterken sommige van die externe factoren elkaar, zodat het effect op de organisatie exponentieel toeneemt? Hieronder volgt een beschrijving van de vijf factoren uit het model.

 

Leiderschapsontwikkeling in context

Political

Het politieke systeem is van grote invloed op organisaties. De overheid reguleert verschillende sectoren, zoals telecombedrijven (prijs), energiebedrijven, maar ook bedrijven in de agrarische sector. De overheid bepaalt waar een bedrijf zich mag vestigen en wat men mag verbouwen of telen. De EU heeft grote invloed in de agrarische sector, maar ook in andere. Zij stelt bijvoorbeeld melkquota vast en bepaalt de hoeveelheid visvangst in bepaalde gebieden.

Economic

Economische factoren zoals inflatiecijfers, maar ook consumentenvertrouwen hebben een grote invloed op organisaties. De bouw heeft enorm te lijden gehad van de economische financiële crisis en het gebrek aan vertrouwen van consumenten in de economie. De discussie over de beperking van de hypotheekrenteaftrek (politiek) heeft de situatie toentertijd verder verslechterd.

Socio-cultural

Demografische veranderingen hebben ook invloed op organisaties. Het aanbod van kant-en-klaarmaaltijden is de afgelopen jaren, vooral in steden, enorm toegenomen. Dit heeft te maken met de toename van alleenstaanden of huishoudens zonder kinderen. Ook maatschappelijke opvattingen over dierenwelzijn zijn van invloed op organisaties, zoals op veeteeltbedrijven, maar ook op supermarkten. Denk daarbij aan de discussie over de plofkip.

Technological

De invloed van sociale netwerken (technologie), zoals facebook, op organisaties is groot. Recensies van klanten op die netwerken kunnen een organisatie maken of breken. Het op tijd anticiperen op nieuwe technologieën is eveneens van groot belang voor organisaties. Blackberry en Nokia hebben de strijd verloren van de smartphones.

Environmental

Omgevingsfactoren, zoals grondstoffen, water, land, klimaat en energie behoren bij de E van environmental. Klimaatveranderingen hebben grote invloed op de agrarische sector. De verwachting dat het klimaat in Nederland in 2050 lijkt op het klimaat van Bordeaux in 2014, zal invloed hebben op wat verbouwd wordt. Bij energie zien we ook de invloed van de politiek. Rusland die de gaskraan kan dichtdraaien en daarmee sectoren kan benadelen.

Legal

De laatste factor betreft Legal, wettelijke factoren. Daarbij kan worden gedacht aan het reguleren van sectoren (prijs van huurwoningen in de sociale sector) of aan ontslagrecht. De banken hebben nu te maken met Basel 3, dat hogere kapitaaleisen aan hen stelt, waardoor zij minder speelruimte hebben om te ondernemen.

Strategie

De macro-analyse heeft consequenties voor de strategie van een organisatie. Een veelgebruikt model om drie hoofdvormen van strategie te beschrijven is het model van Treacy Wiersma. De volgende drie archetypen op het gebied van strategieën worden onderscheiden: ‘operational excellence’, ‘product leadership’ en ‘customer intimacy’.

 

Organisatiecultuur

Idealiter zorgt de organisatiecultuur ervoor dat medewerkers weten welk gedrag gewenst is en vervolgens dit gedrag ook daadwerkelijk vertonen. De organisatiecultuur is als het ware een bindmiddel in de organisatie. Het bindmiddel zorgt ervoor dat de organisatie­leden met elkaar communiceren en samenwerken op een manier die voor een buitenstaander soms onbegrijpelijk is. Bij een eerste kennismaking met een bedrijf kan een bezoeker door het taalgebruik, afkortingen, idioom, grapjes of gebaren zich soms als een kat in een vreemd pakhuis voelen. Het zijn bij uitstek deze vanzelfsprekendheden die in een organisatie de onderlinge samenwerking vergemakkelijken. De medewerkers en leidinggevenden hebben aan een half woord of gebaar genoeg om elkaar te begrijpen en te weten wat er moet worden gedaan. Anders gezegd, de organisatiecultuur vormt de verbinding tussen de individuele medewerker en het collectief. Organisatiecultuur is een krachtig middel om het gedrag van medewerkers te sturen en om prestaties te verbeteren (de implementatie van de strategische keuze). Een sterke cultuur zorgt ervoor dat medewerkers zich emotioneel verbonden weten met de organisatie en zich goed voelen. Bij organisatiecultuur gaat het om het gemeenschappelijke gedrag in een organisatie; over ‘de wijze waarop de dingen worden gedaan’.

Een handig model om de huidige en de gewenste cultuur van een organisatie in kaart te brengen is het concurrerende-waardenmodel van Robert Quinn. Dit model bestaat uit twee assen (zie figuur 2).

De horizontale as betreft het gezichtspunt van de organisatie. Dit kan intern of extern zijn. Intern betekent dat de organisatie zelf centraal staat, dat wil zeggen, haar processen en mensen; extern betekent dat de organisatie en haar relatie met de omgeving het aandachtspunt is. De verticale as heeft als uiteinden flexibiliteit en beheersing. Flexibiliteit houdt in de tendens naar decentralisatie en differentiatie. Beheersing wil zeggen de tendens naar centralisatie en integratie. De combinatie van deze assen levert vier organisatiecultuuroriëntaties op. Deze zijn: de ondersteunende, de innovatieve, de regel- en de doeloriëntatie.

Bij de ondersteunende oriëntatie zijn de kernbegrippen participatie, samenwerking, openheid, wederzijds vertrouwen, aandacht, inzet en moreel. De communicatie is vooral mondeling en informeel van aard. Medewerkers worden aangemoedigd om ideeën omtrent het werk en hun gevoelens ten opzichte van elkaar te uiten. Beslissingen komen nogal eens via informele contacten tot stand. De betrokkenheid van de individuele werknemer bij zijn werk en de organisatie staat centraal. Een voorbeeld van een afdeling waar de blik naar binnen is gericht en de nadruk op flexibiliteit ligt, is een operatiekamer in een ziekenhuis. De omgeving is nauwelijks van invloed op de handelingen in een OK. Chirurgen en verpleegkundig personeel moeten elkaar kunnen vertrouwen, open zijn naar elkaar (waarschuwen als iemand iets fout doet) en goed samenwerken. Als patiënt moet je er niet aan denken dat het personeel elkaar als concurrenten beschouwt en er belang bij heeft dat iemand fouten maakt. Er zijn schandalen geweest waar medisch specialisten hoopten op fouten van collega’s; een voorbeeld betreft het VUmc, waar op de longafdeling een ernstig conflict tussen longartsen was en de minister in 2012 ingreep.

De innovatieve oriëntatie wordt gekenmerkt door het zoeken naar nieuwe informatie in de omgeving, openstaan voor veranderingen, het nemen van risico’s, creativiteit, anticipatie, ruimte geven aan experimenteren en vernieuwing. Macht is vooral gebaseerd op individuele kennis en capaciteit om problemen op te lossen. Het motto is: liever nieuwe wegen inslaan dan oude paden betreden. De communicatie is vooral informeel en stroomt in allerlei richtingen. Medewerkers werken in projectgroepen en eventueel aan meerdere projecten. De organisatieleden hebben de vrijheid en de ruimte om zichzelf te ontwikkelen. De leiding gaat ervan uit dat de werknemers zo betrokken zijn bij hun werk en bij de realisatie van de organisatiedoelstellingen, dat controle van bovenaf nauwelijks nodig of niet mogelijk is. Reclamebureaus en bedrijven in de consumentenelektronica zijn voorbeelden waar een innovatieve cultuur kenmerkend moet zijn.

De nadruk bij de regeloriëntatie ligt op respect voor autoriteit, rationaliteit van procedures, verdeling en coördinatie van taken, stabiliteit, continuïteit, meten en controle. Kortom, analyse en codificatie van arbeidsprocessen. De structuur is hiërarchisch en de communicatie volgt de voorgeschreven lijnen en is voornamelijk schriftelijk van aard. Autoriteit wordt ontleend aan de in de procedures vastgelegde bevoegdheden. Het is wenselijk dat binnen een kerncentrale een regelcultuur heerst.

Bij de doeloriëntatie horen begrippen als besluitvaardigheid, slagvaardigheid, richting, productiviteit en ‘accountability’. Winst en het realiseren van doelen staan hier centraal. De leidinggevende speelt een grote rol. Al dan niet in overleg met de werknemer worden de individuele doelstellingen bepaald. De communicatie is selectief, op de individuele doelen gericht, en vindt veelal mondeling plaats. Medewerkers worden verantwoordelijk gehouden voor het al dan niet realiseren van de doelen en een deel van de beloning is gekoppeld aan de prestatie. De afdeling Sales zou moeten worden gekenmerkt door een doelcultuur.

De naam concurrerende-waardenmodel heeft betrekking op de ogenschijnlijke tegenstelling tussen waarden uit de verschillende oriëntaties. Zo lijken waarden als participatie en openheid van de ondersteunende oriëntatie tegengesteld aan de waarden slagvaardigheid en prestatiebeloning van de doeloriëntatie. Participatie door medewerkers in het besluitvormingsproces kan de slagvaardigheid immers belemmeren en prestatiebeloning kan ertoe leiden dat medewerkers elkaar als concurrenten gaan zien, hetgeen ten koste gaat van de openheid. De waarden stabiliteit en controle van de regeloriëntatie lijken haaks te staan op de waarden creativiteit en risico nemen van de innovatieve oriëntatie. Sommige waarden liggen dichter bij elkaar dan andere. Die van openheid, wederzijds vertrouwen (ondersteunende oriëntatie) en creativiteit, experimenteren (innovatieve oriëntatie) zijn aan elkaar gerelateerd. Gemeenschappelijke creativiteit veronderstelt openheid en wil men open zijn, dan moet men elkaar vertrouwen.

Het model is dan ook circumplex. Dat wil zeggen, het model (figuur 2) kan met de klok mee worden gelezen en andersom. Dit houdt in dat de waarden van aangrenzende oriëntaties in elkaars verlengde liggen en dat tussen waarden van de diametrale oriëntaties een zekere mate van spanning bestaat. Te veel regels belemmeren innovatie en te veel ondersteuning belemmert een zakelijke aanpak. Tegelijkertijd geldt dat innovatie zonder regelgeving kan leiden tot anarchie en dat het louter nastreven van doelen kan leiden tot overspannen en uitgebluste medewerkers. Het model veronderstelt dat tussen deze waarden een mate van evenwicht nodig is.

De relatie tussen het concurrerende-waardenmodel en de drie archetypische strategieën kan als volgt worden beschreven. Het ligt voor de hand dat de strategische keuze van ‘operational excellence’ gepaard gaat met een sterke regelcultuur; dat ‘product leadership’ samengaat met een sterke innovatieve cultuur en ‘customer intimacy’ met een doelcultuur, waar medewerkers verantwoordelijk worden gehouden voor hun ‘performance’ die zij buiten de organisatie verrichten.

Leiderschapsstijlen

Leiderschapsontwikkeling heeft dus te maken met de strategische keuzes die organisaties maken, onder andere op grond van hun analyses van hun macro-omgeving. De gedachte is dat bepaalde leiderschapsstijlen effectiever zullen zijn dan andere om de strategische keuze in de praktijk te implementeren en daardoor de effectiviteit van de organisatie te verbeteren. Dit doen leidinggevenden ook door de cultuur in en op de strategie gebaseerde richting te beïnvloeden.

Transformationeel en transactioneel leiderschap

Sinds midden jaren 80 staat transformationeel leiderschap centraal in het denken over leiderschap. De nieuwe hoofdstroming wordt ‘Nieuw Leiderschap’ genoemd (Bryman, 1992). De ‘nieuwe leiders’ worden ook wel als charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders omschreven. Het belangrijkste kernthema van deze benadering is dat leiders visie nodig hebben.

Burns (1978) introduceerde het begrip transformationele leider. Hij contrasteerde dit concept met de leiderschapsconcepten uit het verleden. Zijn stelling was dat taakgericht en relatiegericht leiderschap niet over leiderschap gaan, maar over supervisie, dat wil zeggen management. Management is volgens hem gebaseerd op een contractuele ruilrelatie tussen supervisor ofwel manager en medewerker. Het is gebaseerd op het principe ‘voor wat, hoort wat’. Ik doe mijn werk en ontvang daarvoor salaris. Doe ik meer, dan wil ik een bonus. De essentie is een transactie tussen leidinggevende en medewerker. Leiderschap is volgens hem echter iets anders. Leiderschap appelleert aan de morele waarden van medewerkers, aan hun intrinsieke motivatie om bepaalde handelingen te verrichten. Daardoor is leiderschap complexer en krachtiger dan management.

Naast transformationeel leiderschap introduceerde Burns de term transactioneel leiderschap. Leiderschap gaat hier vooral om het maken van een transactie en op grond van die transactie te handelen. Volgens de transactionele benadering wordt leiderschap gezien als een zakelijke uitwisseling van materiële, sociale en psychologische voordelen. In dit proces versterkt men elkaars gedrag door beloning en bestraffing. In de uitwisselings- of transactiecyclus zien de leider en volger elkaar als potentiële ‘middelen’ om de eigen behoeften te vervullen, bijvoorbeeld om een taak uit te voeren (Bass, 1990). Transactionele leiders hebben invloed, omdat het in het belang van de medewerkers is om te doen wat de leider wil.

In dezelfde periode als dat transformationeel leiderschap als concept ontstond, kwam ook het concept charismatisch leiderschap onder de aandacht van onderzoekers. Charismatisch en transformationeel leiderschap worden soms als synoniemen gezien, maar soms wordt charisma als slechts een van de componenten van transformationeel leiderschap beschouwd. Charisma voegt dan iets toe, namelijk een dominante energetische uitstraling van de leider. Transformationele en charismatische leiders dragen een visie uit en geven medewerkers het gevoel aan een gezamenlijke betekenisvolle opdracht te werken. Zij laten zien dat de waarden van de organisatie centraal staan, tonen zelfvertrouwen en geven leiding door het goede voorbeeld te geven.

Het blijkt dat transformationele leiders (Northouse, 2007):

• een visie creëren die zich uit de gemeenschappelijkheid van de organisatie ontwikkelt;
• sociale architecten zijn, dat wil zeggen: ze maken de waarden en normen van de organisatie duidelijk;
• effectief zijn in het werken met mensen; ze bouwen vertrouwen en moedigen samenwerking met anderen aan;
• duidelijk zijn in het stimuleren en in staat stellen van medewerkers om zelf verantwoordelijkheid te nemen en ondersteunen hen in veranderingen;
• en ten slotte, sterke rolmodellen zijn voor hun medewerkers.

Opvallend is bovendien dat transformationele leiders op een positieve wijze kijken naar hun eigen doen en laten. Zij kennen hun sterktes en zwaktes, maar benadrukken de eerste, in plaats van stil te staan bij hun zwaktes; dit heeft een wederkerig effect op medewerkers, waardoor zij vertrouwen en hoge verwachtingen van zichzelf creëren.

Transformationele leiders blijken ook een bepaald persoonlijkheidsprofiel te hebben. Zij zijn extravert en scoren hoog op openheid (zie paragraaf 12.6). Zij beschikken vooral over verbeeldingskracht en durven onconventioneel te denken. Ook is aangetoond dat transformationele leiders meer tot hun recht komen in een omgeving die niet door regels en procedures wordt bepaald (de regelcultuur). In een ‘operational excellence-omgeving’ waar alles draait om efficiency, is de werkelijkheid als het ware tijdelijk verstild in procedures en regels. Er is weinig ruimte voor grote veranderingen en een transformationeel leider kan door het schetsen van prachtige vergezichten de processen onnodig verstoren.

Transformationeel en transactioneel leiderschap zijn echter niet elkaar wederzijds uitsluitende processen. Effectieve leiders blijken een combinatie van beide typen leiderschap te gebruiken (Bass, 1990).

Dit brengt ons op het volgende punt. Burns stelt dat leiderschap wezenlijk iets anders is dan management. Hij ziet deze twee vormen van leidinggeven als polen van een continuüm. Je bent als leidinggevende of transformationeel, of transactioneel. Je bent een leider of een manager. Leiders doen de goede dingen en managers doen de dingen goed. Leiders zetten de koers uit en managers zorgen dat de koers gelopen wordt.

Bernard Bass (1985) daarentegen benadrukt dat deze concepten twee van elkaar te scheiden dimensies zijn; de implicatie hiervan is dat een leidinggevende zowel transactioneel als transformationeel kan zijn. Transformationeel leiderschap zou voortbouwen op de transactionele aspecten van leiderschap, maar niet omgekeerd. In beide gevallen worden doelen gesteld, maar bij transformationeel leiderschap zijn het proces en het soort doelen waardoor de leider zijn medewerkers motiveert anders, met als gevolg dat medewerkers meer doen dan oorspronkelijk van hen werd verwacht.

Van Muijen (2003) laat op basis van empirisch onderzoek zien dat beide dimensies te onderscheiden zijn en dat er vier typen leidinggevenden zijn: de dromer, de doener, de wegkijker en de inspirator (zie figuur 3). De dromer heeft een prachtige visie, maar weet deze in de praktijk niet te realiseren; de doener is een zakelijk leider die vooral op berekenende wijze te werk gaat; de wegkijker wil of durft geen conflicten aan te gaan en de inspirator heeft een aansprekende visie en weet deze in de praktijk te realiseren.

In deze zin is er dus geen fundamenteel onderscheid tussen leiderschap en management. In wezen zijn het twee kanten van dezelfde medaille, namelijk die van leidinggeven. Het verschil tussen leiderschap en management betreft de eerdergenoemde ogenschijnlijke tegenstelling tussen inspireren en veranderen (de goede dingen doen) en aandacht besteden aan het juist uitvoeren van de noodzakelijke taken (de dingen op een goede manier doen). Leiderschap en effectief managen zijn daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zoals een Chinees spreekwoord zegt: ‘Wat geeft het of een kat zwart of wit is, zolang hij maar muizen vangt’ (Adair, 1997). Leiders en managers zijn beiden afhankelijk van het effectief beïnvloeden van anderen, zodat zij hun taken goed doen en de organisatiedoelen realiseren. De eerste doet dat door tijdig veranderingen te bewerkstelligen, de tweede door de processen goed te laten verlopen. Dit betekent niet dat er tussen leidinggevenden geen accentverschillen zouden zijn. Het impliceert wel dat naast het letten op de huidige prestaties men ook bezig moet zijn met het formuleren van een toekomstvisie en daar tegelijkertijd aan gaat werken.

De doener komt vooral tot zijn recht in een regel- en/of doelcultuur. Zakelijk monitoren en aansturen. De inspirator vinden we vooral terug in een ondersteunende en innovatiecultuur.

Persoonlijkheid en leiderschap

Persoonlijkheidskenmerken zijn als het ware trends of patronen binnen de gedragingen van een persoon. Datgene waaraan men een persoon kan herkennen. Persoonlijkheid wordt afgeleid uit concrete gedragingen. Een zeer wijdverspreid en geaccepteerd persoonlijkheidsmodel om mensen te karakteriseren aan de hand van gedrag dat zij vertonen in verschillende situaties, is het ‘Five Factor-model’, ook wel het ‘Big Five’ genoemd. De vijf factoren zijn: neuroticisme, extraversie, openheid, altruïsme en consciëntieusheid.

Neuroticisme

Mensen die laag scoren op neuroticisme zijn emotioneel stabiel en reageren op stressvolle situaties vooral rationeel. Zij zijn niet zo snel van hun stuk te brengen en zijn gelijkmatig van aard. Kalmte, ontspannenheid en nuchterheid zijn eigenschappen die kenmerkend zijn. Zij zullen situaties waar druk op de ketel staat, rustig en zonder stress benaderen.

Leiders die laag scoren op neuroticisme hebben een dikke huid, verbergen hun emoties, blijven kalm en houden een goed overzicht. Als dingen fout gaan, zullen ze dat niet op zichzelf betrekken en kunnen daardoor rationeel, op argumenten en feiten gebaseerd blijven handelen. Omdat medewerkers in perioden waar veel stress is, de neiging hebben om de emoties en gedragingen van een leider te imiteren, kunnen deze leiders ervoor zorgen dat de organisatie of afdeling gefocust blijft op het werk en lastige kwesties oplossen. Een nadeel van dergelijke leiders kan zijn dat ze wezenlijke problemen wegrationaliseren in de zin van ‘ach zo’n vaart zal het niet lopen’. Ze ontberen als het ware een antenne of voelspriet voor veranderingen die in de lucht hangen. Ze komen dan te laat in actie.

Mensen die hoog scoren op neuroticisme zijn snel van de kook en reageren emotioneel. Zij zijn minder goed bestand tegen tegenslagen en mislukkingen en vertonen een geringe beheersing van opwellingen van gevoelens. Men heeft vaker gevoelens van onbehagen, zoals schaamte, frustratie, neerslachtigheid, schuld en angst. Zij ergeren zich snel en hebben een lage frustratiedrempel. Ze hebben een onvermogen om verlangens, impulsen en gevoelens te beheersen. Op de snelweg halen ze rechts in als iemand niet snel genoeg van de linker baan gaat.

Leiders die emotioneel onevenwichtig zijn, kunnen tijdens stressvolle situaties door hun panikerend gedrag chaos en angst creëren. Daarentegen voelen dergelijke leiders veranderingen die ‘in de lucht hangen’ op tijd aan en kunnen daarop anticiperen. Zij acteren op het juiste moment.

Extraversie

Letterlijk betekent extraversie ‘naar buiten gekeerd’ en staat tegenover introversie. Extraverte mensen zijn sociabel, maken gemakkelijk kennis, treden op de voorgrond, zijn assertiever, dominanter, energieker en spraakzamer dan introverte mensen. Ook zijn zij optimistisch, opgewekt en houden zij van opwinding en avontuur. Introverte mensen zijn over het algemeen gereserveerd en vinden het plezierig om alleen te zijn. Dit heeft niet te maken met verlegenheid, maar zij vinden het gewoon minder plezierig om in gezelschap te verkeren. Introverte mensen zijn gevoelig voor prikkels (hoog reactief) en hebben dus een sterke behoefte om bij tijd en wijlen alleen te zijn. Zij komen dan tot rust.

Leiders worden vaak als extravert waargenomen. Dit hangt samen met het feit dat de mate van besluitvaardigheid, zelfvertrouwen en wedijver de bekwaamheid van een leider om succesvol een team of afdeling te beïnvloeden, mede bepaalt. Mogelijke valkuilen voor een zeer extraverte leider zijn dat hij veel prikkelingen nodig heeft en dus snel verveeld kan zijn. Hij kan te veel babbelen en is te weinig gefocust op het werk, waardoor zaken niet afkomen. Bovendien staat hij graag in de spotlights en gunt anderen geen succes. Extraverte leiders zullen hun best moeten doen om hun ego te hanteren.

Recente studies (Grant, Gino & Hofmann, 2010) tonen aan dat extraverte leiders het zeer goed doen bij wat meer passieve medewerkers. Zij weten dezen te enthousiasmeren en zetten hen in beweging. De meer introverte leiders doen het goed bij medewerkers die zelf aan de gang gaan. Medewerkers die dus initiatiefrijk zijn. De meer introverte leiders kunnen in het algemeen goed luisteren en zijn geneigd om suggesties van anderen mee te nemen in hun besluitvorming. In tegenstelling tot de extraverte leiders hebben zij minder behoefte om anderen te overheersen.

Openheid

Openstaan voor ervaringen wordt ook wel intellectuele nieuwsgierigheid genoemd. Bijbehorende eigenschappen zijn verbeeldingskracht, openstaan voor eigen gevoelens, kritische en onafhankelijke oordeelsvorming, behoefte aan variatie en nieuwsgierigheid. Deze mensen staan open voor nieuwe ideeën en zijn bereid buiten de al gebaande paden te treden. Zij zijn dus creatief en non-conformistisch. Aan de andere kant staan mensen die de wereld accepteren zoals die is. Zij hebben niet de behoefte zaken ter discussie te stellen of te spelen met alternatieven. Zij zijn minder nieuwsgierig.

Leiders die relatief hoog scoren op deze dimensie, zien dus kansen in de markt, durven een visie te formuleren die contrasteert met de huidige, maar kunnen ook snel verveeld raken en daardoor opportunistisch gedrag vertonen. De persoonlijkheidskenmerk ‘openstaan’ is kenmerkend voor inspirerende leiders.

Een leider die laag scoort op openheid, is veelal dogmatisch en star. Hij wil het liefst alles bij het oude laten en gaat noodzakelijke veranderingen uit de weg.

Altruïsme

Mensen die hoog scoren op het aspect ‘aanpassen’ zijn bescheiden, hulpvaardig en bereid tot samenwerken. Zij zijn bereid zaken vanuit het perspectief van de ander te bekijken en hun eigen belangen ondergeschikt te maken aan de belangen van anderen. Zij kunnen wat naïef zijn in de zin van dat zij ervan uitgaan dat de ander geneigd zal zijn te helpen indien dat nodig is. Lage scoorders kunnen omschreven worden als egocentrisch, narcistisch, cynisch, gericht op het eigenbelang en eerder geneigd tot competitie dan tot samenwerken.

De kracht van leiders die laag scoren op ‘aanpassen’, is dat zij zonder wroeging organisaties kunnen afslanken en omvormen. Zij liggen niet wakker van het ontslaan van grote groepen werknemers. Het nadeel is dat zij koud, gevoelloos en egocentrisch overkomen. Leiders die relatief hoog scoren op deze dimensie, zijn goed in het creëren van samenwerking en teamspirit. Tevens kunnen het goede coaches zijn. Het gevaar voor hen is dat door de vriendelijke manier van doen ze niet serieus worden genomen. Ze kunnen worden gezien als een watje, met wie te spotten valt.

Consciëntieusheid

Consciëntieuze mensen ofwel zorgvuldige personen kenmerken zich door ordelijkheid en aandacht voor details. Zij zijn vasthoudend, doelgericht en maken hun werk af. Zij gaan planmatig en georganiseerd te werk en laten zich niet snel afleiden. Zij zijn vastberaden en beschikken dan ook over een sterke wil. Zij hechten aan conventies en zijn betrouwbaar in hun afspraken. In het algemeen worden deze gedragingen eerder geassocieerd met management dan met leiderschap.

Leiders die relatief hoog scoren op consciëntieusheid zijn hardwerkende, georganiseerde en doelgerichte personen. Zij hebben een voorkeur voor stabiele en daardoor voorspelbare situaties. Zij kunnen ook perfectionistisch gedrag vertonen. Daarbij kunnen ze onrealistische eisen aan zichzelf en aan hun omgeving stellen. Ze kunnen dan pietluttig overkomen.

Leiders die laag scoren op consciëntieusheid kunnen de zaken op hun beloop laten gaan en kunnen daardoor passief overkomen. Ook hebben dergelijke leiders meer oog voor de heel grote lijnen en kunnen daarbij het kwaliteitsaspect uit het oog verliezen. Ze zijn snel tevreden.

De persoonlijkheidskenmerken hebben dus verschillende invloeden op leiderschapsgedrag. Wat effectief is, wordt ook mede door de context bepaald. Toch zijn er persoonlijke eigenschappen die effectief leiderschap voorspellen. Deze zijn (Yukl, 2010):

• een hoog energieniveau en goed tegen stress kunnen (onderdelen van extraversie en neuroticisme);
• een hoge mate van zelfvertrouwen;
• een sterke interne ‘locus of control’ (jezelf zien als regisseur van je eigen handelen);
• een maatschappelijk geaccepteerde behoefte aan machtsuitoefening, in het Engels ‘a socialized power motivation’;
• een redelijk hoge prestatiemotivatie;
• en ten slotte een redelijk lage affiliatiemotivatie, dat wil zeggen: niet te veel conformeren aan ideeën en wensen van anderen.

Tot slot

Effectief leiderschap vereist vrijwel altijd een heldere visie voor verandering, aandacht voor het realiseren van doelen en voor mensen. Bij verandering gaat het om vragen als: ‘waar gaan we heen, welke strategische beslissingen nemen we, hoe gaan we om met de omgeving en welke veranderingen dienen we door te voeren in de bedrijfsprocessen’? De vragen ‘wat moet worden gepresteerd, hoe zorgen we voor betrouwbare operaties en op welke wijze zetten we mensen efficiënt in?’, staan bij doelen centraal. Bij mensen draait het tenslotte om zaken als motiveren en inspireren om taken en doelen te realiseren, het creëren van teamwork en een goede sfeer, en het bewerkstelligen van samenwerking in brede zin.

Zonder verandering is er geen groei en zonder visie is er geen richting en is het niet mogelijk de krachten te bundelen. Vervolgens zal de visie moeten worden uitgedragen en worden vertaald naar doelen, resultaten en gewenste gedragingen. De taak van een leider is medewerkers, hoe dan ook, te bewegen zijn doelen over te nemen en de gestelde ‘performance-eisen’ te accepteren en te realiseren. Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties waarvan de leidinggevenden effectief zijn in het uitdragen van een visie, effectief zijn in het sturen op doelen en goed zijn in de relatie, een geringer verloop realiseren en een betere ‘performance’ per medewerker, uitgedrukt in winst per medewerker en een groter ‘commitment’ van medewerkers bij de organisatie bereiken (Huselid, 1995). Ook de aandeelhouderswaarde is hoger in organisaties waar leidinggevenden sterk zijn in de relatie en aandacht geven aan de ontwikkeling van medewerkers en betrouwbaar zijn (Huselid & Becker, 1997). Doordat deze managers effectiever zijn, hebben zij meer plezier in hun werk en daardoor worden ze zeer gewaardeerd door medewerkers, collega’s, klanten en hun leidinggevenden. Daarnaast dient leiderschap voor een optimaal functioneren te zijn afgestemd op lokale en nationale opvattingen over hoe men met medewerkers omgaat.

Leiderschap gaat altijd om macht. Wie vies is van dat machtsspel, moet geen leider willen zijn. Leiders beïnvloeden anderen om doelen te bereiken. In veel definities van leiderschap komen de drie elementen beïnvloeding, groep en doel terug. Het proces van intentionele beïnvloeding, in welke vorm en op welke wijze dan ook, is daarbij van groot belang. Zo kunnen ‘light leaders’ en transformationele leiders hun medewerkers beïnvloeden door een aansprekende visie waarin zij appelleren aan waarden en emoties van de medewerkers of volgers. Door het gebruik van emotionele, symbolische taal zorgen zij ervoor dat de doelen verinnerlijkt worden. Ook kunnen zij in hun visie het belang van loyaliteit of rechtvaardigheid benadrukken.

Bronnen

• Adair, J. (1997). Leadership skills. London: Chartered Institute of Personnel and Development.
• Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.
• Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications. New York: Free Press.
• Boddy, D. (2014). Management: an introduction. London: Pearson.
• Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage.
• Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
• Drath, W.H. & Palus, C.J. (1994). Making common sense: leadership as meaning-making in a community of practice. Greensboro, NC: Center for creative leadership.
• Grant, A., Gino, F. & Hofmann, D. (2010, December, 28). The hidden advantages of quiet bosses. Harvard Business Review.
• Huselid, M.A. (1995). The impact of Human resource practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of management journal, 38, 635–672.
• Huselid, M.A. & Becker, B.E. (1997). The impact of high performance work systems, implementation effectiveness, and alignment with strategy on shareholders wealth. Academy of management Best papers proceedings, 144–148.
• Muijen, J.J. van (2003). Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen (oratie Nyenrode Business Universiteit). Breukelen.
• Muijen, J.J. van (2011). De leider als volger. In: De Leiderschapsbox: Versterk uw eigen leiderschapskwaliteiten! Schiedam: Managementboek.
• Muijen, J.J. van & Koopman, P.L. (2000). Organisatiecultuur als bindende factor. In: Koopman, P.L., Kolk, N.J., Luik, F. van & Muijen, J.J. van (red.), Boven het maaiveld. Vinden en binden van competente en gemotiveerde medewerkers. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.
• Muijen, J.J. van & Schaveling, J.J. (2010). Leiderschap en Cultuur. In: Otterlo, R. van (red.), Organisatie van professional services. Handboek dienstverlening in het juridisch domein. Den Haag: Boom Juridische Uitgeverij.
• Northouse, P.G. (2007). Leadership: Theory and practice. Sage.
• Pfeffer, J. & Veiga, J.F. (1999). Putting people first for organizational success. Academy of management executive, 13, 37–48.
• Rauch, C.F. & Behling, O. (1984). Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership. In: Hunt, J.G., Hosking, D.M., Schriesheim, C.A. & Stewart, R. (eds.), Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior and leadership. Elmsford, NY: Pergamon Press, p45.
• Richards, D. & Engle, S. (1986). After the vision: Suggestions to corporate visionaries and vision champions (199–214). In: Adams, J.D. (ed.), Transforming leadership. Alexandria, VA: Miles River Press.
• Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
• Yukl, G. (2010). Leadership in organizations. New York: Pearson.