Overleeft de manager de digitale economie?

Auteur: Benedetto Paijmans

 

1.1 Inleiding

In dit artikel ga ik in op de rol van de manager in de digitale economie. De geschiedenis heeft ons namelijk geleerd dat bij een paradigmashift alles en iedereen weer teruggaat naar het nulpunt. Voorbeeld hiervan is de Zwitserse handmatige uurwerkindustrie. Deze industrie is namelijk bijna helemaal verdwenen door de uitvinding van het digitale horloge. Denk dan eens aan de situatie bij V&D, de Schoenenreus, de boekhandel, de banken, de muziekindustrie, etc. Heeft de leiding van deze organisaties iets gemist, of hebben ze gedacht dat de klanten (en daarmee de resultaten) wel weer terug zouden komen? Heeft de leiding van deze organisaties de digitale economie dan over het hoofd gezien?

Goede vragen die (heel) relevant zijn voor deze organisaties, maar hebt u weleens nagedacht over de impact van de digitale economie op de rol van de manager? Heeft deze ontwikkeling überhaupt een effect op de rol van de manager, of blijft deze rol toch min of meer gelijk? Neemt de vraag naar managers en/of de managementtaken dan toe of af? In dit artikel geef ik een beschouwing over de rol van de manager in de digitale economie. Ook zal ik experimenten beschrijven op welke wijze huidige organisaties de rol van de manager invullen.

1.2 De ontwikkelingen in de digitale economie

Nu we opkrabbelen uit de economische recessie begint de toekomst weer te wenken. In het boek De wereld breekt open wordt een beeld geschetst van deze toekomst.[1] De informatierevolutie heeft de wereld in de afgelopen periode sterk veranderd. Kijkt bijvoorbeeld eens hoe wij als privépersoon communiceren, informatie vergaren, bestellingen doen en dit op elke plaats alsmede 7 dagen in de week, 24 uur per dag. Dit heeft natuurlijk ook een grote impact in de zakelijke wereld. Zestig procent van de economische groei in de afgelopen decennia is terug te voeren op ICT. De productiviteitsgroei in sectoren als handel, tuinbouw en transport is mogelijk gemaakt door ICT. Online winkelen, procestechnologie en slimme logistieke systemen zijn niet meer weg te denken.

We noemen dit weleens de digitale economie. En die wint snel aan betekenis. Voor Nederland en zeker ook voor Europa. Eurocommissaris Neelie Kroes heeft aan de bewustwording en Europese regelgeving als portefeuillehouder Digitale Economie een grote bijdrage geleverd. Zij heeft hiermee de kansen van de digitale economie voor Europa hoog op de agenda gekregen. Nederland heeft een uitstekende uitgangspositie. Ons land haalde de vierde plaats op de ICT Readiness Index van het World Economic Forum. We hebben een sterke telecommunicatie-infrastructuur, zijn een aantrekkelijke vestigingsplaats voor datacenters en zijn sterk in softwareontwikkeling en de toepassing van ICT.

Het is zeer waarschijnlijk dat technologische ontwikkelingen leiden tot onomkeerbare veranderingen in de wereld, zowel privé als zakelijk. We kunnen ons nu een leven zonder tablet of smartphone al niet meer voorstellen. Dit gaat zo snel, dat we ons daarbij niet altijd realiseren dat de eerste iPad pas in juli 2010 in Nederland op de markt is gekomen.[2]

Naast deze bedrijfsmatige ontwikkelingen zullen we in de nabije toekomst wellicht leren hoe we onze hersenen zodanig kunnen beïnvloeden dat we onze emoties beter kunnen beheersen. We zoeken naar technieken om onszelf genetisch te veranderen, waardoor we langer en gezonder leven dan mogelijk is op basis van ons dna. Hierbij zal de moleculaire en digitale wereld integreren op dezelfde wijze als waarop onze voorouders technologische en biologische ontwikkelingen in hun leven hebben toegelaten. De tijd komt dichterbij waarin de mens een beroep moet doen op kunstmatige intelligentie om technologische innovaties nog te kunnen begrijpen.

Deze tijd wordt wel met het begrip ‘singulariteit’ aangeduid. Het magazine The Futurist schrijft hierover: ‘Die combinatie creëert een wereld waarin er niet langer onderscheid is tussen de fysieke en virtuele werkelijkheid’. Bovendien zal nanotechnologie het mogelijk maken om nagenoeg elk product onmiddellijk te creëren, al naar gelang er behoefte aan bestaat. Gartner spreek daarbij van de Real Time Enterprise.

Kortom, we kunnen wel spreken van een paradigmashift. Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen daarbij voor het bedrijfsleven?

De ICT-ontwikkelingen anno 2015: SMAC

Overal waar je kijkt, is er een artikel, blogpost of tweet over een van de megatrends van dit moment: sociale media, ‘mobile’, ‘analytics’ (inclusief ‘big data’) en ‘cloud’, kortweg SMAC. Om het belang hiervan aan te geven heb ik op 15 mei 2015 als indicatie een Google-zoekopdracht op het begrip ‘cloud’ uitgevoerd. Dit leverde meer dan 1 miljard zoekresultaten op. In deze paragraaf beschrijf ik de SMAC-trends kort; voor een meer gedetailleerde omschrijving verwijs ik naar het boek IT Trends.[5]

Sociale media zijn misschien het gemakkelijkst te begrijpen, maar wel het moeilijkst toe te passen. Ze zijn de veranderde manier waarop we in contact staan met onze kennissen en vrienden, maar ook met onze klanten en medewerkers. Ze bevorderen ook dat consumenten nieuwe merkervaringen delen en ontdekken en creëren een consument die vaak meer weet over de producten en diensten die zij inkopen dan de marketeers die ze verkopen.

‘Mobile’ gaat over communicatie van berichten, foto’s en video’s op elk moment, op elke plaats en op elk apparaat. Veel websites worden tegenwoordig voor meer dan de helft bezocht via mobiele apparaten. Gartner voorspelt dat 80 procent van alle verkochte mobiele telefoons in 2015 een smartphone is. Ook zal dit jaar het aantal verkochte tablets gelijk zijn aan het aantal verkochte notebooks. Hierdoor komen er ook andere mogelijkheden beschikbaar. Denk aan het mobiel betalen via je smartphone. Dit is niets nieuws meer, de technologie zorgt voor een groot keerpunt in betalingen. Mobiele betalingen vormen de kern van de zich snel ontwikkelende ‘hyper-connected’ wereld.

Bij ‘analytics’ en ‘big data’ wordt gebruikgemaakt van de exponentiële groei van de beschikbare gegevens. ‘Big data’ is het nieuwe buzzword, maar wat is het eigenlijk? Het gaat daarbij niet om de hoeveelheid data op zich, maar om de koppeling van interne en externe gegevens (gestructureerde data, tweets, Facebook-berichten, foto’s en video’s). Hierbij komt een groeiende complexiteit kijken om dit te analyseren en de juiste waarde ervan in te zien. Deze stortvloed aan nieuwe gegevens biedt de mogelijkheid om bijvoorbeeld inzicht te krijgen in het gedrag van klanten en medewerkers en om snel nieuwe ideeën te testen. Onlangs is er een TED-presentatie geweest, waarin aangegeven wordt dat Facebook een beter beeld heeft van jou als persoon dan je beste vrienden.[6]

‘Cloud’ is vaak de meest onbegrepen trend. Er zijn vele soorten en variaties van ‘cloud computing’, waaronder publieke, private en hybride. Ook is de scope variabel, denk aan het leveren van platform, infrastructuur en ‘software as a service’. ‘Cloud computing’ kan helpen om sneller in te spelen op de markt en tegelijkertijd de kosten te verminderen. Hierdoor ontstaat een snelle, wendbare en flexibele IT.

U bent waarschijnlijk enigszins bekend met de bovenstaande trends, maar niet iedereen realiseert zich dat deze trends onderling ook nog zodanig convergeren dat daar ook weer extra mogelijkheden uit ontstaan. Andrew Pole onderzocht bijvoorbeeld of hij aan de hand van het koopgedrag van klanten kon bepalen of iemand zwanger was en daarbij vrij nauwkeurig kon vaststellen wanneer de geboorte zou plaatsvinden. Dit in opdracht van zijn werkgever, het Amerikaanse warenhuis Target. Hij ontdekte 25 producten die een indicatie konden zijn van een zwangerschap. Plotselinge aanschaf van lotion die minder sterk ruikt, als gevolg van een meer gevoelige reuk, voedingssupplementen als zink en foliumzuur en desinfectiesprays voor de handen, zijn drie van die producten. Door op deze manier gebruik te maken van de beschikbare data, steeg de omzet van Target van 44 naar 67 miljard dollar. Door alle informatie van klanten (denk aan creditcard- en bankpasgegevens, mobiele nummers, plaats van de aankoop, mobiel internetgebruik, mailadressen, socialemediaberichten, etc.) kwamen er steeds meer fijnmazige analyses, die leidden tot extreem nauwkeurige bepaling van de behoefte van individuele consumenten.

Geweldig verhaal, maar hoe reageren de klanten? Een boze vader van een tienermeisje deed destijds zijn beklag bij Target, omdat zijn dochter allerlei advertenties kreeg voor de aanschaf van babyproducten. Hij stelde dat Target zijn dochter aanspoorde om zwanger te raken. De praktijk bleek echter anders: enige tijd later bood hij zijn excuses aan omdat zijn dochter hem nog niet op de hoogte had gesteld van de zwangerschap.

Ik raad eenieder aan kennis te nemen van de publicatie in de New York Times, want buiten de genoemde voorbeelden van het stimuleren van aankopen staan er heel interessante stukken in over gedrag en hoe je dat kan beïnvloeden.

Deze convergentie van ICT-trends zal dus nieuwe mogelijkheden bieden, maar ook bedreigingen geven voor organisaties. Dit is een uitdaging voor veel bedrijven en daarmee voor het management van deze bedrijven. Daarnaast kennen deze technologieën een enorme snelheid, schaalbaarheid en flexibiliteit, zodat grote en kleinere ondernemingen hiervan gebruik kunnen maken. Deze technologieën zijn overigens ook toepasbaar op de beheersing van de interne bedrijfsvoering.

In de volgende paragraaf ga ik in op de rol van de manager. Op basis daarvan kan er gekeken worden naar de impact van deze concrete ontwikkelingen in de digitale economie.

11.3 De rol van de manager

In het begin van de 19e eeuw had een gemiddelde organisatie vier werknemers. Bij de industriële revolutie werden de organisaties snel groter; denk hierbij aan de opkomst van de Ford-fabrieken. Daarbij ontdekte men bij het groter worden van de organisatie dat je iemand nodig had die de werkzaamheden coördineerde en deze afstemde op de omgeving. Dit is de basis voor het ontstaan van de manager.

Veel (wetenschappelijke) theorieën over management stammen nog steeds uit dit tijdperk. Ze gaan uit van de denkbeelden dat taken gemakkelijk uit te voeren zijn, medewerkers in principe moeten worden aangespoord om te werken alsmede dat medewerkers alleen geschikt zijn voor de uitvoering van routinematige werkzaamheden en niet voor beleidsmatige vraagstukken. Medewerkers worden daarbij gezien als een verlengstuk van de toenmalige opkomende machines.

In veel managementboeken wordt vaak de volgende indeling gemaakt voor de taken van de manager:

Plannen

Organisaties hebben bepaalde doelen en het is aan managers om door middel van goed plannen deze doelen te verwezenlijken. Onder plannen valt ook het organiseren en coördineren van bepaalde activiteiten die nodig zijn om de doelen die door de organisatie zijn gesteld, te halen.

Structureren en/of organiseren

Managers zijn ook verantwoordelijk voor een duidelijke (organisatie)structuur. Daarbij hoort ook het verdelen van de taken onder de ondergeschikten. Wie doet wat, wie werkt samen met wie en wie brengt er verslag uit van de vorderingen en/of problemen? Zodat iedereen goed weet wat er van hem/haar verwacht wordt.

Leiding geven

Het is belangrijk om werknemers te motiveren en te belonen. De manager is ook de aangewezen persoon om conflicten tussen werknemers op te lossen en te zorgen voor een goede werksfeer.

Monitoren

Monitoren houdt in dat de behaalde resultaten in een bepaalde periode worden vergeleken met de doelen die voor die periode waren gesteld. Uit deze resultaten/verschillen kan de conclusie worden getrokken of de dingen in het bedrijf gaan zoals ze zouden moeten gaan. Vervolgens is het noodzakelijk om deze resultaten om te zetten in wel of geen actie ondernemen.

Op basis hiervan heeft het management zich ontwikkeld tot een professie, tot een wetenschap zelfs. Sommige mensen ontlenen zelfs hun status hieraan.

1.4 Verdwijnt de manager?

In de volgende paragrafen worden drie belangrijke ontwikkelingen besproken die een groot effect hebben op de rol van de manager in de digitale economie.

1.4.1   Een afname van het aantal arbeidsplaatsen

In de loop van de tijd is de arbeidsmarkt drastisch veranderd. Volgens alarmerende studies dreigt straks bijna 50 procent van al onze banen wereldwijd vervangen te gaan worden door robots, computers en verregaande automatisering. En dit geldt al lang niet meer alleen voor fabrieksbanen en laaggeschoolde arbeid, zoals in de afgelopen decennia. Postbedrijven marginaliseren, telecombedrijven reorganiseren in hoog tempo en er gaan arbeidsplaatsen verloren bij banken en verzekeraars. Ook de werkgelegenheid in de detailhandel neemt af.

In het boek The Second Machine Age kondigen Brynjolfsson & McAfee een tweede tijdperk aan van verregaande automatisering.[8] Dit boek heeft wereldwijd veel stof doen opwaaien. Deze tweede golf van automatisering zal de arbeidsmarkt veel dieper raken dan de eerste. Ook miljoenen goedbetaalde en tot nu toe altijd veilig geachte banen in het middensegment worden bedreigd. Deze transitie kan desastreuze gevolgen hebben; volgens pessimistische economen bestaat de wereld straks uit een kleine, rijke elite, een sterk verarmde middenklasse en een enorme onderklasse.

Minister Asscher waarschuwde hiervoor nog in een onlangs gehouden toespraak voor het SZW-congres; zie onderstaand persbericht naar aanleiding daarvan.

Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat het aantal arbeidsplaatsen zoals wij dat nu kennen, drastisch zal afnemen. Als het aantal arbeidsplaatsen afneemt, zal dus ook het aantal managers afnemen.

Dit heeft ook grote invloed op onze maatschappij en het denken over bijvoorbeeld de rol van arbeid en inkomen daarbinnen. Door het feit dat er steeds minder arbeid is, kunnen steeds meer mensen hun leven zodanig inrichten dat zij zich kunnen wijden aan ‘leuke dingen of vrijetijdsbesteding’ en minder aan het arbeidsproces. Als het aan historicus Rutger Bregman ligt, krijgt iedere burger gratis geld van de overheid om dit vorm te geven. Zomaar, zonder verplichte arbeidsprestatie. Invoering van een onvoorwaardelijk basisinkomen, een vast geldbedrag gebaseerd op het bestaansminimum, zou radicale ongelijkheid bestrijden en een einde maken aan de verzorgingsstaat als betuttelcomplex.

Bregmans idee voor het onvoorwaardelijke basisinkomen is niet nieuw. Filosoof Thomas Paine en econoom Milton Friedman, nota bene voorvechter van het vrijemarktkapitalisme, dachten hier al over na. Paine zelfs al in 1795 in zijn pamflet ‘Agrarian Justice’. Sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw houdt het wereldwijd de politieke gemoederen bezig. Zowel in progressieve als in conservatieve kringen voelt men wel iets voor een basisinkomen. Links is enthousiast omdat het een grote mate van herverdeling betekent. Rechts is van het idee gecharmeerd omdat het de rol van de overheid verkleint. Dit lijkt een win-winsituatie. Toch is het idee van een basisinkomen nog niet verder uitgewerkt. Op deze ontwikkeling ga ik verder niet in, omdat zij buiten de focus van dit artikel ligt.

         1.4.2   Nieuwe beroepen

Om een massaal verlies van banen te voorkomen en een andere manier van werken een kans te geven, moeten burgers, overheid en onderwijs volgens Brynjolfsson snel de bakens verzetten.[11] Niet morgen, maar vandaag. Want de technologische trein raast in hoger tempo dan ooit tevoren voort, terwijl de meeste landen zich nog nauwelijks bewust zijn van wat komen gaat.

In een uitzending van Tegenlicht worden verschillende nieuwe beroepen van de toekomst geanalyseerd, van dna-adviseur tot online ‘influential’. Anke Hans is notificatie-filosoof en onderzoekt de impact van smartphonegebruik op mensen en begeleidt haar cliënten in het vinden van een gezondere en mensvriendelijker dynamiek tussen mens en smartphone. Zij combineert haar werk met andere freelancefuncties en disciplines. Ze heeft in reactie op wat anderen misschien als de grote en beangstigende onzekerheid in het nieuwe werken zien, een hybride en flexibel carrièrepad.

Het beeld dat hier geschetst wordt van deze nieuwe beroepen, is kennisintensieve, zelfstandige, flexibele, proactieve professionals en met een hoge motivatie. Als je aan een student vraagt wat hij/zij wil worden, hebben veel studenten ook dit beeld. In de huidige arbeidsmarkt zie je deze ontwikkeling ook al in de steeds meer groeiende zzp-/payrollingmarkt.

Steeds vaker vindt dat werken dan ook nog op afstand plaats. In het boek Het Boerderijmodel [13] werd al in de negentiger jaren beschreven dat thuis wonen en werken in feite weinig verschilt van het leven als een boer uit het eind van de 18e eeuw. Net als toen konden families in boerderijen in hoge mate voor zichzelf zorgen. Nu kun je thuis met alle mogelijkheden van de digitale economie een autarkisch leven leiden. ‘Terug naar het boerderijmodel’ is daarmee een metafoor geworden om te laten zien wat het effect is van deze ontwikkelingen.

Bij deze nieuwe beroepen is de professional zelf in staat om te plannen, structureren, organiseren en monitoren. Gezien het feit dat het vaak professionals en/of heel kleine ondernemingen zijn, zal de taak van leiding geven komen te vervallen. Hierdoor komen alle taken van de manager, zie paragraaf 11.3, ook te vervallen. Hiermee kan worden geconcludeerd dat bij de nieuwe beroepen er een zeer beperkte rol zal zijn weggelegd voor een manager.

         1.4.3   De rol van de manager

Charles Leadbeater schrijft: ‘We hebben altijd gedacht dat we een organisatie nodig hebben om iets te organiseren. Wij hebben altijd gedacht dat er iemand controle moet hebben omdat anders de zaak uit de hand loopt. Om een reeks van complexe taken gedaan te krijgen, gingen we er altijd van uit dat we een duidelijke taakverdeling moesten hebben, zodat iedereen weet wie wat doet.

Maar in de huidige tijd, met goed opgeleide medewerkers, zeer specialistische functies in een kennisintensieve economie blijken mensen in zelforganiserende netwerken zelf in staat het werk te plannen en organiseren zonder dat iemand hen daarom vraagt, maar gewoon omdat het moet gebeuren. De activiteiten in deze organisaties lijken vaak heel netjes te verlopen, juist omdát er niemand coördineert en mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen. De orde komt vanuit de mensen en/of samenwerkingsverbanden, niet vanuit het management.

Ricardo Semler heeft met dit idee de laatste 30 jaar in zijn organisatie verschillende experimenten uitgevoerd.[15] Hij praktiseert een radicale vorm van bedrijfsdemocratie door alles, van bestuursvergaderingen tot hoe werknemers hun vakantiedagen rapporteren (ze hoeven het niet), te heroverwegen. Het is een visie die wijsheid van werknemers beloont, werken en leven in evenwicht brengt, wat leidt tot een diep inzicht over wat werken en leven echt inhouden.

Zijn bedrijf maakt raketbrandstofsystemen, beheert 4.000 geldautomaten in Brazilië, berekent voor tienduizenden de inkomstenbelasting. Er werken duizenden werknemers en de omzet is honderden miljoenen dollars. Geen kleine organisatie dus.

In deze zoektocht was het motief ‘Laten we een bedrijf op menselijke maat maken’. Hij haalde alle ‘kostschoolaspecten’ weg die je normaal in organisaties aantreft. Denk aan voorschriften wanneer je naar je werk komt, of en hoe je naar vergaderingen komt, wat je zegt, wat je niet zegt, etc. Een van de voorbeelden is: als een medewerker graag wil sporten, waarom kan dat niet op een doordeweekse dag. De oplossing was eenvoudig: als je zorgt dat je werkzaamheden er niet onder lijden, is het geen probleem. Ook bestaat de mogelijkheid om één dag in de week af te kopen voor 10 procent van je salaris. Men dacht dat met name de ouderen hier interesse in zouden hebben. De gemiddelde leeftijd van de eersten die meededen, was echter 29 jaar.

Er werden ook vragen gesteld zoals: waarom bouwen we een hoofdkantoor? Gaat het niet om een ego-kwestie, om solide te lijken en groot en belangrijk? Ook hebben alle medewerkers inzicht in het salaris, de productiviteit en bijdrage van andere medewerkers in het bedrijf. Alle uitgangspunten en gebruikelijke afspraken werden dus ter discussie gesteld. Werknemers kunnen dit zodanig aanpassen dat ze meer passie en plezier bij hun werk hebben.

Een ander voorbeeld is Treehouse. Dit is een online platform waarop tienduizenden mensen lessen kunnen volgen in app- en web-ontwikkeling. Dit online lesgeven aan duizenden mensen staat bekend als een Massive Open Online Course (MOOC). Het bedrijf werd in 2010 opgezet door Ryan Carson en Alan Johnson. Hun eerste non-conforme stap was om van een standaard vijfdaagse werkweek naar een vierdaagse werkweek te gaan. Vervolgens besloten ze ook nog eens stapsgewijs alle managers weg te doen. Hoe deden ze dit?

Terwijl ze groeiden, voegden de oprichters zoals elk ander bedrijf managers toe, maar ze merkten dat de groei gepaard ging met meer roddels, bedrijfspolitiek en klachten. Ze begonnen met het weghalen van de onderste managementlaag. Toen dat goed werkte, gingen ze stapsgewijs naar boven, net zo lang totdat ze bij zichzelf uitkwamen. Uiteindelijk wisten ze (geholpen door zelfgebouwde communicatie- en projectsoftware) een structuur op te zetten waarbij teams zelfstandig hun eigen projecten konden organiseren. Geïnspireerd door een oude RSA-video werden ze uiteindelijk een nomanager-bedrijf, waar de intrinsieke motivatie van werknemers maximaal benut wordt en deze zelfstandig en met voldoening hun werk kunnen doen

Het wegnemen van managementlagen doen bedrijven niet zo maar. Er zijn veel onzekerheden en zeker ook enkele belangrijke nadelen. Zo werd voor zowel Treehouse als Valve duidelijk dat een horizontale organisatie met relatief autonoom functionerende teams betekent dat er permanente beweging dan wel chaos is. De grote les in deze organisaties is dat in plaats van deze onzekerheid proberen weg te nemen bij de medewerkers, deze beter als een gegeven kan worden beschouwd. Hierdoor ontstaat dan een soort ‘vrolijke chaos’, waarbinnen de ruimte voor creativiteit en vakmanschap ontstaat.

Ondanks de bezwaren en kritieken lijkt de nomanager-beweging aan momentum te winnen. Steeds meer bedrijven willen managerloos of volgens het omgekeerde piramidemodel aan de slag. Dan wordt niet alleen gedacht aan creatieve softwarebedrijven en snelle start-ups, maar steeds meer aan klassieke productiebedrijven en zelfs politie- en militaire organisaties. Het is aan dappere directeuren en CEO’s om het aan te durven de drang naar controle los te laten en hun medewerkers de vrijheid te geven hun werk naar eigen inzicht te doen.

1.5 Conclusie en aanbevelingen

De rol van de manager is zeer waardevol geweest in de opkomst van de industriële revolutie. In de digitale kenniseconomie met hoogopgeleide medewerkers en de beschikbaarheid van de huidige technologie wordt deze rol aanzienlijk minder. Doordat er veel banen verdwijnen, zijn er namelijk veel minder managers nodig. Van de banen die blijven bestaan en de nieuwe banen die ontstaan door de digitale economie, zullen hoogopgeleide medewerkers de taken van de manager steeds meer zelf gaan uitvoeren. De ondersteuning van ICT speelt hier (met bijvoorbeeld inzicht, kennismanagement en planningsaspecten) een belangrijke rol in.

Vrij vertaald naar een uitspraak van een van de goeroes van deze tijd, wijlen Steve Jobs, kan worden gezegd: de wereld heeft behoefte aan management, niet aan managers.

Door deze conclusie komt er natuurlijk gelijk een aantal vervolgvragen: welke concepten, uitgangspunten en theorieën kun je hierbij nu gebruiken? Hier is nog niet veel onderzoek naar gedaan. Er zijn op dit moment veel experimenten, maar nog geen algemeen toepasbare concepten. Ik zou graag meer toegepast onderzoek op dit onderwerp willen zien, zowel in de wetenschap en onderwijsinstellingen als in het bedrijfsleven.

It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent,

but the one most responsive to change.

Charles Darwin, 1859

 

Bronnen

  • Brynjolfsson, E. & McAfee, A. (2014). The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. W.W. Norton & Company.
  • Derksen, B. (2014). Trends in Business & IT 2014: Richten, inrichten & verrichten met Business & IT. Business & IT Trends Institute.
  • Kurzweil, R. (2005). The singularity is near: When humans transcend biology. Penguin.
  • Leadbetter, C. (2008). We-think: The power of mass creativity, Profile Books.
  • Piketty, T. (2014). Kapitaal in de 21ste eeuw. De Bezige Bij.
  • Ridder, W. de (2010). De Wereld Breekt Open: Strategisch Inspelen op de Nieuwe Tijd. Pearson Education.
  • Terreehorst, P. (1994). Het boerderijmodel: wenken voor een postmodern gezin. De Balie.

 

© Copyright – Let op: onderstaande geldt uitsluitend voor dit artikel.

Ik moedig iedereen aan om onze teksten te gebruiken en te verspreiden. Vandaar dat ik heb gekozen voor de Creative Commons licentie. Deze licentie houdt in dat de inhoud van dit artikel gebruikt mag worden onder de volgende voorwaarden:

  • Naamsvermelding: de gebruiker dient bij het werk de door de maker of de licentiegever aangegeven naam te vermelden.
  • Niet-commercieel: de gebruiker mag het werk niet voor commerciële doeleinden gebruiken.
  • Gelijk delen: indien de gebruiker het werk bewerkt, kan het daaruit ontstane werk uitsluitend krachtens dezelfde licentie als de onderhavige licentie worden verspreid.

 

^